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American Eagle Outfitters se vuelca en el cumplimiento de sus objetivos

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AEO está adoptando un nuevo enfoque para el cumplimiento, especialmente el cumplimiento electrónico, dentro y fuera de las cuatro paredes de sus centros de distribución. El objetivo es la velocidad.

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Los minoristas, independientemente de su tamaño, están más presionados que nunca.

Esta frase ha encabezado tantos artículos que es prácticamente un tópico. Al mismo tiempo, los tópicos suelen tener algo de verdad. Es cierto que los minoristas se han convertido en Amazon. Gracias a Amazon, todos esperamos una selección ilimitada de productos. Gracias a Prime, nuestra expectativa es que los pedidos se entreguen en dos días como mínimo, más que probablemente en un día, con el mismo día a la vuelta de la esquina. Todo ello y sin coste alguno para el comprador.

Estar a la altura de Amazon no solo está poniendo a prueba al pequeño, sino que incluso está poniendo a prueba las capacidades de gigantes minoristas como Walmart y Target. Y ellos tienen algo que los minoristas más pequeños no tienen: La escala en todos los aspectos de su negocio. Pueden aprovechar miles de tiendas y cientos de centros de distribución. Cuentan con grandes bolsillos financieros: por eso Target pudo adquirir Shipt y la tecnología de Deliv para reforzar sus capacidades de entrega en la última milla.

Y lo que es más importante, en un mundo impulsado por los datos, tienen miles de millones de transacciones año tras año: Esto es importante porque los sistemas impulsados por la inteligencia artificial y el aprendizaje automático necesitan datos para mejorar. Cuantos más datos, más aprendizaje y optimización son posibles. Piense en esto: Según algunas estimaciones, cada año, Walmart añade un volumen de envíos equivalente a aproximadamente el volumen anual de 20 American Eagle Outfitters.

Sin embargo, los minoristas pequeños y medianos como AEO, con 5.000 millones de dólares de ingresos, tienen que encontrar la manera de ofrecer el mismo nivel de servicio al cliente. Estos son los minoristas que pueblan nuestros centros comerciales y los distritos comerciales del centro de la ciudad.

Cuando el comercio electrónico representaba un porcentaje relativamente pequeño de las ventas anuales de estas empresas, el gasto asociado a la entrega de productos de primera calidad podía considerarse un coste de la actividad comercial o un factor de pérdida, como las camisetas a precio de ganga para atraer a los clientes. Pero con la repentina aceleración del comercio electrónico durante la pandemia, no es sostenible.

En el caso de AEO, el minorista de ropa especializada llevaba años asumiendo el auge del comercio electrónico con tres centros de distribución dedicados a la venta minorista omnicanal. Uno en Ottawa (Canadá), otro en Hazleton (Pensilvania) y otro en Mississauga (Ontario) para el mercado canadiense.

Las instalaciones representan inversiones en la automatización para el reabastecimiento de las tiendas de cajas completas y mixtas y la selección de piezas para el cumplimiento electrónico del inventario compartido entre las marcas de AEO. Sin embargo, desde hace unos dos años, bajo la dirección de Shekar Natarajan, vicepresidente ejecutivo de AEO y director de la cadena de suministro, AEO ha estado trazando un nuevo rumbo para sus propias operaciones y, potencialmente, para las operaciones de otros minoristas de tamaño similar que pueden compartir la red de AEO. No es exactamente Fulfillment by AEO, pero sí algo parecido. Esa evolución, junto con el aspecto que podría tener el futuro, es lo que exploraremos en los dos próximos números de Modern.

De la reposición en tienda a la omnicanalidad

La estrategia de cumplimiento electrónico de AEO tiene al menos 15 años. En junio de 2007, visité la primera milla del viaje, que era un nuevo centro de distribución multicanal de 525.000 pies cuadrados en Ottawa, Kan. La instalación estaba adyacente a otra de 400.000 pies cuadrados que se encargaba del reabastecimiento de las tiendas. Era tan nuevo en el momento de mi visita que AEO todavía estaba completando el inventario en el área de almacenamiento central que alimentaba los módulos de recogida, y finalizando el área de almacenamiento de reserva. La otra instalación de AEO en ese momento estaba en Warrendale, Pensilvania, que también había sido diseñada para dar servicio a las tiendas, no al comercio electrónico.

La instalación estaba realmente adelantada a su tiempo. En 2007, nadie utilizaba términos como "multicanal", "omnicanal", "waveless picking" o "warehouse execution system" (WES), pero esos atributos son exactamente los que la diferencian. Se diseñó para gestionar las marcas minoristas de la empresa -American Eagle y Aerie-, para hacer crossdocking de cajas de cartón y cajas mixtas, para reabastecer las tiendas y para atender los pedidos directos al consumidor (DTC) de las dos marcas. Hay tres características que la distinguen.

El inventario se mezclaba en el área de almacenamiento de reserva para maximizar el almacenamiento. Un palé de inventario de American Eagle podía almacenarse en una bahía directamente adyacente a un palé de Aerie si así se aprovechaba mejor el espacio.

Utilizaba tres metodologías de picking diferentes en función de la velocidad de las SKU, incluyendo escáneres de anillo, voz y pick-to-light. Un clasificador de cinta transversal en forma de herradura consolidaba los pedidos para su embalaje. Esos pedidos podían ser de cajas mixtas, de varias líneas o de una sola línea.

Pero lo que realmente diferenciaba a las instalaciones era un sistema de software único de Vargo que entonces se denominaba motor de optimización. Hoy lo llamaríamos WES. En esta configuración, el sistema de gestión de almacenes (SGA) era realmente un sistema de gestión que gestionaba la recepción, el inventario y el envío y se comunicaba con el sistema de gestión de pedidos.

El motor de optimización gestionaba el cumplimiento de los pedidos sin las tradicionales oleadas de picking; en su lugar, asignaba el trabajo a toda la instalación en función de las cargas de trabajo de los distintos puestos de picking y embalaje. La idea era mantener todos los puestos de trabajo ocupados sin sobrecargar ninguna zona.

AEO y Vargo creían que se trataba de la primera solución de picking dinámico sin olas en la ejecución de pedidos directos al consumidor para un minorista especializado. Desde luego, era la primera que habíamos visto.

El modelo funcionó durante casi una década, con el reaprovisionamiento de la tienda procedente de Warrendale y Ottawa, y la mayor parte del cumplimiento electrónico de la ubicación de Ottawa. Sin embargo, ya en 2011, AEO se dio cuenta de que había que reimaginar el diseño actual. El servicio de suscripción Prime de Amazon, de seis años de antigüedad, atraía cada vez a más suscriptores y elevaba continuamente el listón de las expectativas de los clientes en cuanto a entregas rápidas y gratuitas. A los minoristas de todos los tamaños les correspondía aumentar sus capacidades de cumplimiento. La rapidez para el consumidor era primordial. Esto llevó a la segunda etapa del viaje de cumplimiento electrónico.

En junio de 2014, AEO abrió una nueva instalación omnicanal de 1,6 millones de pies cuadrados, con certificación LEED de plata, en Hazleton, Pensilvania, para reemplazar las instalaciones de Warrendale. Una serie de objetivos de alto nivel influyeron en el diseño del edificio.

. Reducir el riesgo de la cadena de suministro: En el pasado, no era raro que AEO alcanzara su capacidad máxima durante la temporada alta en Ottawa, sin un respaldo para la continuidad del negocio.

. Estar más cerca del cliente: La nueva ubicación estaba más cerca de la importante base de clientes de AEO en la Costa Este. La proximidad permitía agilizar los plazos de entrega de los pedidos de los clientes.

. Crear flexibilidad: Los procesos se diseñaron para que los seleccionadores de pedidos pudieran pasar sin problemas de las operaciones de recogida en el comercio minorista a las de venta directa al consumidor, según fuera necesario.

. Permitir una verdadera venta minorista omnicanal: Con las nuevas instalaciones y la red rediseñada, AEO pudo dar al cliente en línea visibilidad y acceso al inventario tanto en los centros de distribución como en las tiendas. Esto permitió a AEO atender un pedido desde varios centros de distribución o desde las tiendas del minorista.

El alma de la instalación era un sistema de clasificación y transporte de entrada que dirigía la mercancía entrante hacia donde más se necesitaba, ya fuera en un área de reposición del minorista o en un área de cumplimiento directo con el consumidor. También contaba con seis módulos de picking de cuatro niveles atendidos por un transportador de rodillos accionado por motor, un clasificador de unidades de gran tamaño que envía las piezas a una zona de putwall para los pedidos de varias líneas y, al igual que en Ottawa, múltiples metodologías de picking, incluidos escáneres de anillo y put-to-light. El mismo motor de optimización WES equilibraba la carga de trabajo.

La nueva instalación hizo hincapié en la velocidad a través del edificio y hacia el cliente. Fuera de las instalaciones, la ubicación geográfica situó el inventario mucho más cerca de la mayor base de clientes de AEO. En el interior de las instalaciones, los procesos rediseñados mejoraron la forma en que el inventario y los pedidos fluyen por el edificio. Por ejemplo, la mercancía recién recibida en Ottawa se paletizaba antes de su entrada en el almacén de reserva y, a continuación, se trasladaba según las necesidades a un módulo de recogida.

Las instalaciones de Hazleton eliminaron el almacenamiento de reserva paletizado: La mercancía nueva se almacenaba en un crossdock si era posible, y si no, se trasladaba directamente a un módulo de picking o a la zona de distribución, con lo que se eliminaban al menos dos pasos. Otra innovación fue el desarrollo de una plantilla flexible. Se formó a los empleados para que pudieran pasar del cumplimiento del comercio electrónico al reaprovisionamiento de la tienda cuando fuera necesario. Esto evitó los cuellos de botella.

Por último, las instalaciones se construyeron para el crecimiento, con dos edificios disponibles para la expansión.

El reto de la mano de obra

No es noticia que los centros de distribución tengan un problema de mano de obra. Hoy es noticia, pero las operaciones de distribución y logística llevaban años lidiando con la escasez de personal y las altas tasas de rotación, especialmente en los momentos de mayor actividad.

Lo que cambió durante la pandemia es que un mayor número de asociados abandonó la plantilla, o se mostró reacio a trabajar en instalaciones industriales, al mismo tiempo que el volumen de pedidos de comercio electrónico, que requiere mucha mano de obra, se disparó, lo que exigió aún más mano de obra que en el pasado.

Dada su proximidad a la ciudad de Nueva York, Hazleton (Pensilvania) fue una de las zonas más afectadas en los primeros días de la pandemia. AEO hizo del compromiso de los empleados una prioridad.

"Hace años, la automatización era la solución para los problemas laborales", dice Glivic. "Hoy, la pregunta es: ¿cómo ayudamos a nuestros empleados? En el futuro, ese es nuestro filtro: Lo que traigamos tiene que ser flexible para crecer con nosotros y facilitar el trabajo."

Una de las herramientas introducidas durante Covid fue un bot de contratación (Paradox) que permite el compromiso con los posibles empleados incluso antes de que acudan a un evento de contratación. Una vez que un asociado potencial introduce su información, incluida la hora que le gustaría para una entrevista, el bot da a esa persona acceso a vídeos sobre la empresa, la cultura de AEO, programa la hora de la entrevista y envía recordatorios por mensaje de texto.

Además, AEO ha redoblado su apuesta por la cultura. Sí, los salarios competitivos son imprescindibles, pero también facilitan el acceso a los grupos de recursos para empleados y a las recompensas y el reconocimiento de los empleados.

En 2020, el centro introdujo los microturnos para adaptarse a las necesidades de los asociados que no pueden estar disponibles para un turno tradicional de 8 horas, pero que aún pueden contribuir. AEO informa de que el compromiso ha sido superior al 75% en todas las instalaciones.

"En el pasado, nos habríamos conformado con que 10 o 15 personas se presentaran a un evento de contratación tradicional, y ahora vemos que se presentan 100 personas", dice Glivic.

Centrarse en la velocidad

Muchas cosas han cambiado en AEO en los seis años transcurridos desde que Modern presentó las instalaciones de Hazleton, según Keith Glivic, vicepresidente senior de distribución global y gestión de inventario. Por ejemplo, el comercio electrónico representaba antes un 20% del negocio diario. Hoy en día, representa entre el 35% y el 40% del negocio en un día cualquiera.

En 2018, el minorista especializado trajo a Shekar Natarajan como su nuevo líder de la cadena de suministro. Ha seguido mejorando las operaciones dentro de las cuatro paredes de sus dos centros de distribución, pero también abordando su red para conseguir que el inventario esté cada vez más cerca del cliente.

Además, AEO ha modificado su enfoque de la gestión del inventario en las tiendas; ha pasado de reponer cada 5 o 6 días a realizar entregas más pequeñas pero más frecuentes cada 2 o 3 días. A pesar de tener menos inventario, los niveles de existencias de AEO han mejorado.

"Todo esto es el resultado de un enfoque maníaco en la velocidad", dice Glivic. "Hemos visto notables mejoras en la forma de procesar los pedidos"

Por ejemplo, se ha introducido una nueva automatización en Hazleton, que incluye un sistema de almacenamiento y recuperación automatizado de minicargas (AS/RS) con espacio para almacenar 55.000 cajas a las que se puede acceder automáticamente para reponer las ubicaciones de picking según sea necesario, y un sistema de lanzadera que puede albergar 55.000 contenedores y alimentar los puestos de trabajo de las mercancías.

La lanzadera agrupa las referencias de movimiento lento que, de otro modo, se almacenaban en toda la instalación, pero se visitaban con poca frecuencia. Glivic espera conseguir una mejora de la productividad de entre dos y tres veces el picking manual. AEO ha ampliado su uso de la tecnología de embolsado automático.

Para hacer frente al empaquetado adicional asociado a las entregas más pequeñas y frecuentes en las tiendas, AEO está probando una solución de empaquetado robotizado en Ottawa que reducirá el número de asociados necesarios para el empaquetado de 30 a 50, dependiendo de la temporada, a unos 10. "Esto tendrá un impacto positivo en la escasez de mano de obra que estamos experimentando", dice Glivic.

No todas las soluciones son mecánicas. AEO está trabajando con su proveedor de WES para cambiar la lógica del software y cerrar los pedidos más rápidamente en función del siguiente camión disponible que salga del edificio. Otra iniciativa es explorar formas de reposicionar el inventario en el edificio en función de cómo se pidan los artículos; por ejemplo, almacenando juntos los artículos que se piden con frecuencia.

Cumplimiento en el límite

Estas mejoras se han realizado dentro de las cuatro paredes de los dos centros de distribución principales. Pero ir más rápido dentro del centro de distribución no acorta la distancia entre el punto de distribución y el cliente. Esto es cada vez más urgente, ya que la entrega al día siguiente está en juego en zonas muy pobladas y el mismo día está a la vuelta de la esquina.

Algunos minoristas se enfrentan a ello utilizando sus locales. Pero, como señala Brent Beabout, presidente de Quiet Platforms, el envío desde la tienda es una herramienta y no una solución. "La entrega al día siguiente o en el mismo día es una propuesta muy cara", dice Beabout. "El envío desde la tienda es una forma de mitigarlo, pero no es una solución completa porque las tiendas están limitadas en cuanto a la cantidad de existencias y SKU que tienen" Además, el uso de los empleados de la tienda y la recogida manual son ineficaces a gran escala.

Aunque AEO ofrece el envío desde la tienda, a partir de 2019, trazó un nuevo camino. Natarajan y su equipo de la cadena de suministro se dieron cuenta de que tenían que posicionar el inventario y la distribución más cerca del cliente. Sin embargo, AEO no podía justificar la construcción de otro campus de 1 millón de pies cuadrados, o una red masiva de microcentros de cumplimiento.

En su lugar, Natarajan se asoció con Quiet Logistics, un 3PL que se especializaba en el cumplimiento electrónico para marcas minoristas pequeñas y medianas. En 2021, AEO adquirió Quiet Logistics y AirTerra, una plataforma de transporte, y nombró a Beabout presidente de la recién creada Quiet Platforms.

La idea de trabajar con Quiet Logistics era posicionar las referencias de mayor movimiento de AEO cerca de las principales áreas metropolitanas utilizando una red en el mercado. En la actualidad, hay ocho edificios estratégicamente situados cerca de la zona de Boston, Dallas, Chicago, Columbus y Los Ángeles.

Las instalaciones de Quiet suelen medir entre 300.000 y 500.000 pies cuadrados. Como instalaciones alquiladas, están diseñadas para ser modulares, flexibles y ágiles. La mercancía recién recibida va directamente a las ubicaciones de picking. Utilizan robots móviles autónomos de Locus y 6 River Systems para la preparación de pedidos con robots, y estaciones de embalaje convencionales, con algunos autoempaquetadores.

Aunque es posible que haya más automatización en el futuro, Beabout afirma que su objetivo es crear un equipo tecnológico. "El software es nuestra salsa secreta", afirma. Entre los proyectos que se están llevando a cabo figura una iniciativa de fusión en tránsito: Esto permitiría consolidar los paquetes de varios proveedores que van al mismo cliente en una sola caja de Quiet Platforms para que el cliente reciba una sola entrega. "Todavía no está ahí", dice Beabout, "pero podría ser innovador"

Además, contribuirá a agilizar la cadena de suministro de AEO, que sigue siendo la prioridad número 1. Como señala Glivic, "estoy entusiasmado con el rumbo del negocio. Si nos conectamos en otros dos o tres años, será una conversación diferente, ya que seguimos haciendo crecer nuestra metodología".

En el próximo artículo, compartiremos la visión de AEO sobre la "coopetición", es decir, una cadena de suministro compartida por los competidores para reducir los costes y aumentar la velocidad para todos en la red.