{{{sourceTextContent.title}}}

Incentivo de la innovación a través de la gerencia del conocimiento

{{{sourceTextContent.subTitle}}}

La distribución del conocimiento facilita el flujo y la generación de nuevo conocimiento para absorber nuevas ideas y tecnologías.

{{{sourceTextContent.description}}}

El papel de la innovación en la ingeniería es amenazado sobre una base regular por pérdida del conocimiento, buscar improductivo de la información y boquetes de información.

La gerencia del conocimiento, o el kilómetro, es un grupo de estrategias diseñadas para atenuar estos desafíos leveraging conocimiento colectivo y previendo continuidad de largo plazo del conocimiento a través de todos los sectores de una compañía. Mientras que la mayoría de las organizaciones son conscientes de la gerencia del conocimiento como práctica, la puesta en práctica puede probar difícil sin estrategia, descuido y trabajo en equipo apropiados.

La interacción del conocimiento, las ideas e innovación, calidad y conformidad crea muchos escollos en una operación de la ingeniería. Las curvas de aprendizaje hechas frente por los nuevos ingenieros que inscriben a la mano de obra componen estos problemas. ¿Según la consulta de negocio de Schlumberger? la prueba patrón de s 2012 O&G hora, un nuevo ingeniero requiere alrededor 8.5 años de experiencia profesional tomar decisiones técnicas no estándar. Juntado con la pérdida del conocimiento inherente en retiros y volumen de ventas, este boquete da lugar a productividad perdida y a rédito así como decisiones técnicas pobres.

Puesto que la mayoría de las organizaciones se han convertido orgánico, el conocimiento y la información negocio-crítica reside a menudo en los silos aislados que son difíciles de preguntar. Un informe 2014 encontró que los trabajadores de conocimiento como los ingenieros pasan el alrededor 25% de su hora laborable que buscan y la información de proceso, pero encuentran la información que necesitan el solamente 56% del tiempo. El este buscar no productivo da lugar a menudo a la reconstrucción de la información existente que no puede ser encontrada simplemente. Las estimaciones son que una compañía que emplea 1.000 basuras de los trabajadores de conocimiento por lo menos $5.7 millones por el año debido a la búsqueda para la información no existente, reconstruyendo la información y el fall existentes para encontrar la información existente.

Pérdida del conocimiento

La innovación eficaz, incluyendo el concepto y el desarrollo de nuevas ideas, depende de una base de conocimiento sólida de ideas y de la maestría existentes. La pérdida y la discontinuidad del conocimiento amenaza debilitar esta fundación con cada volumen de ventas o retiro del empleado. La mayoría de las áreas de la profesión de la ingeniería están alcanzando un punto crítico con respecto al retiro del empleado.

Por ejemplo, cerca del 50% de energía y de energía empleadas los ingenieros serán elegibles para el retiro antes de 2017, según el centro para el desarrollo de la mano de obra de la energía. La llave a establecer una base de conocimiento eficaz es inconsútil transferir el conocimiento experto de trabajadores reservados a ingenieros más jovenes.

Los investigadores del kilómetro definen esta maestría personal como “conocimiento tácito” y la ponen en contraste a veces con el “conocimiento explícito,” que está disponible en la documentación escrita y otras fuentes. ¿Mientras que es tácito el conocimiento es a menudo el más valioso a una organización? ¿base de conocimiento de s, él? s también a menudo el más difícil cuantificar y tener acceso. Y quizás más importante, el conocimiento tácito unaccounted deja una organización cuando incluso un solo trabajador se retira o se separa. Un papel dominante del kilómetro es manejar conocimiento tácito y explícito de modo que la innovación pueda ocurrir y no lo haga la reanudación.

La innovación de colaboración se puede definir simplemente como la transmisión, la distribución y el uso del conocimiento a través de la tubería de la investigación y desarrollo. En el informe atrevido de 2008 Australia, el cuchillero de Terry identifica que el conocimiento es no-rival, acumulativo, reproductivo en el coste insignificante, un inmovilizado inmaterial, y puede reverso-ser dirigido fácilmente. Estas características son centrales a la innovación. Quizás más importante, la generación de nuevo conocimiento implica incertidumbre fundamental y se mueve más allá de qué se sabe ya. La combinación de estos activos hace conocimiento disponible para una difusión de la innovación que pueda ocurrir barato y eficientemente.

él hecho de que la cosa intangible del conocimiento parezca en gran parte trabajar contra ella al considerar pérdida y boquetes del conocimiento dentro de una organización. ¿La pérdida o la reconstrucción del conocimiento es notada raramente por la gerencia, pero los efectos de la reanudación son perjudiciales a una organización? continuidad de s y fondo. La inversión en la gerencia del conocimiento se asegura de que ocurren la producción, el uso y la difusión del conocimiento inconsútil mientras que las partes fundamentales de la innovación completan un ciclo.

Una organización que desea leverage conocimiento debe cambiar de puesto su cultura a la un que sea perito en crear, de la adquisición y de la transferencia de un conocimiento de aprendizaje de la organización. De esta manera, la organización de aprendizaje utiliza su conocimiento para cambiar su comportamiento y para cultivar siempre que sea necesario. La innovación se describe a veces como tratando de los paquetes de conocimiento algo que una sola tecnología innovadora. Una organización de aprendizaje eficiente puede identificar paquetes apropiados y derivar valor de ellos sin recursos de duplicación o crear boquetes del conocimiento.

Estrategias de gerencia del conocimiento

Las actividades específicas del kilómetro se agrupan generalmente como estrategias de la “codificación” o de la “personalización”.

La codificación es Él-pesada e implica el almacenar y el organizar de conocimiento en una base de datos. Puede incluir conocimiento corporativo tácito y explícito y representa una estrategia del empuje, significando que los usuarios manejan activamente conocimiento de una manera estructurada.

Punterías de la personalización para animar el conocimiento directo que comparte entre colegas, usando ÉL para facilitar esta distribución. Es una estrategia del tirón en que consiste en peticiones del conocimiento de un individuo a un solo experto y ocurre a menudo en más de una base ad hoc.

La codificación tiende un puente sobre los depósitos del conocimiento y previene la reconstrucción del conocimiento. La mejora de la tecnología de la búsqueda de la empresa y los depósitos son soluciones comunes a los boquetes del conocimiento, y mucho kilómetro programa la capacidad del instrumento que traza para identificar las fuentes expertas de conocimiento tácito individual.

Los métodos de la personalización son actividades de distribución más tradicionales, tales como narración para transferir el conocimiento tácito, fijando comunidades de práctica (polis), ferias del conocimiento y programas del aprendiz. Estas actividades se pueden complementar por medios sociales y el groupware.

Mientras que las táctica de la gerencia del conocimiento aparecen directas y simples, la puesta en práctica es más difícil. Muchos programas del kilómetro se emprenden con poco descuido o planeamiento, e incluso con el planeamiento apropiado en el lugar los empleados individuales pueden no ser motivados para participar. Los incentivos del empleado y otras contador-estrategias pueden alentar programas bien-ejecutados.

Boeing: Un estudio de caso

¿Un programa de la gerencia del conocimiento de la industria aeroespacial es Boeing? s. ¿Aunque la compañía haya invertido en las actividades del kilómetro por las décadas (fue fundada en 1916), escaló formalmente encima del programa en 2007 para ocuparse de la organización y de la industria? desafíos únicos de s.

La industria aeroespacial en general se ocupa de las duraciones de ciclo de producto largo, con muchos aviones proyectadas para considerar 50-80+ años de servicio. La industria es también particularmente susceptible a los boquetes del conocimiento. Según un instituto americano 2012 del papel de la aeronáutica y de astronáutica, sobre la mitad de la mano de obra actual de aerospace/NASA está entre las edades de 45 y 60, bien sobre el promedio de la mano de obra de los E.E.U.U. El conocimiento mission-critical de transferencia inherente en ingenieros del envejecimiento es dominante al éxito de largo plazo.

Boeing comenzó formando a un equipo de la empresa para investigar y para supervisar operaciones tempranas del kilómetro. ¿Este equipo tomó el inventario de la compañía? procesos de s y herramientas y gerencia futura prevista del conocimiento por consiguiente. Boeing ahora identifica su fase de ejecución como período de dos años que estiró a partir la 2010 a 2011. El equipo inicial estableció las herramientas y el conocimiento que comparte actividades, incluyendo comunidades de práctica, un conocimiento y una red y los realces de la productividad al conocimiento captura y transfiere las herramientas. Comenzando en 2011, el equipo comenzó a cambiar de puesto propiedad a las unidades de negocio individuales y se centró en transferencia y la retención de aceleración del conocimiento en el futuro.

¿La compañía? esfuerzos de s atraviesan actividades de la codificación y de la personalización. El equipo del kilómetro estableció “Boeing funcionalmente endosado señaló a expertos” para ayudar a empleados a identificar centros del conocimiento y a conectarlos con las figuras de la dirección. La compañía también creó una red a nivel empresarial del inSite y animó a empleados a marcar su propia maestría y autoridades con etiqueta.

En cuanto a la codificación, el equipo ejecutó la funcionalidad mejorada de la búsqueda para la gerencia del contenido de la empresa. Su sitio de red overarching del conocimiento de Boeing sirve como eje para la mayoría de las actividades del kilómetro. Los certificados y la elegibilidad para las recompensas del efectivo en respuesta a la distribución y a la gerencia del conocimiento del empleado ofrecen un incentivo para la implicación continua del empleado.

¿Boeing? el programa de s generalmente se considera acertado. Un artículo 2014 en el diario europeo del negocio y de la gerencia encontró que, mientras que muchas organizaciones invierten solamente en sistemas y en última instancia fall IT-based del conocimiento, Boeing alcanzó un equilibrio entre la personalización y la codificación. La inversión en ambas estrategias igualmente y las políticas cambiantes para crear una cultura de conocimiento-distribución contribuyó a la longevidad del programa del kilómetro.

Obstáculos al aprendizaje

Mientras que consideran a la gerencia del conocimiento a menudo dentro de actividades del diseño y de la investigación y desarrollo, los kilómetros y el aprendizaje de organización son también útiles en la fabricación y cadenas de suministro. Los boquetes entre las unidades de negocio dispares pueden convertirse en barreras significativas a la gerencia basada en el conocimiento de la cadena de suministro. Un papel 2013 en el diario internacional de la economía de la producción encontró que las cadenas de suministro que fomentan una transferencia intencional del ambiente y del conocimiento de aprendizaje son más flexibles.

La vista basada en el conocimiento de la gerencia de la cadena de suministro considera la cadena como una comunidad social estratégico alineada optimizada para recoger y compartir conocimiento interno y externo en.beneficio del negocio. Mientras que los componentes de esta cadena de suministro deben manejar cuidadosamente conocimiento interno, conocimiento del cliente y el conocimiento del surtidor junto, el hacer así que productividad e innovación de las ayudas para la cadena entera y la organización sí mismo.