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Calidad al Poder de 2
Kendrion e INTORQ establecen un sistema de gestión de calidad conjunto
Después de la adquisición de INTORQ por parte de Kendrion Group en 2020, los dos fabricantes de frenos ahora también fusionan sus sistemas QM. El objetivo es fusionar el conocimiento y la experiencia de las dos empresas ya certificadas para desempeñarse aún mejor como una unidad. El enfoque principal radica en la satisfacción del cliente y los beneficios.
Desde el verano pasado, Kendrion e INTORQ establecieron un sistema de gestión de calidad conjunto para la división Industrial Brakes. Esto reúne la experiencia y los puntos fuertes de los dos especialistas en frenos industriales y optimiza aún más el proceso interno en nombre de los clientes, que se benefician de plazos de entrega más cortos y un servicio postventa aún mejor.
“La fusión entre Kendrion e INTORQ brinda a nuestros clientes lo mejor de dos empresas. Se podría decir que es "calidad al poder de dos", explica el Dr. Andreas Pusel, director de gestión de calidad de Kendrion. “Así que no fue una exageración optimizar también los procesos internos y externos para aprovechar de manera efectiva las fortalezas de ambas compañías”.
Cuando Kendrion adquirió INTORQ a principios de 2020, ambas empresas ya tenían un sistema de gestión de calidad integrado según ISO 14001 y un sistema de gestión ambiental según ISO 14001. La ubicación de Kendrion en Villingen también tiene un sistema de gestión de energía certificado según ISO 50001 Pero debido a la pandemia de Covid-19, la estandarización de los sistemas de gestión se retrasó hasta el verano de 2022. “Queríamos que los empleados participaran en la implementación y les permitieran presentar su experiencia. Pero eso no fue posible ya que toda la comunicación y las discusiones se llevaron a cabo a través de equipos”, explica Pusel.
El nuevo mapa de procesos se enfoca en los clientes
Finalmente, tres talleres de varios días resultaron ser el formato adecuado para el proceso de trabajo. Las dos primeras tuvieron lugar en Villingen y Aerzen, mientras que en la tercera reunión se definió finalmente una estrategia conjunta con representantes de ambas compañías. Todos los departamentos estuvieron representados con 10-12 participantes, flanqueados por dos empleados de control de calidad y un moderador externo. “En los dos primeros talleres, enumeramos los procesos en las ubicaciones respectivas y también examinamos los procesos en las otras ubicaciones”, describe Pusel el proceso. “¿Qué tiene de bueno nuestro propio sistema, qué nos gusta del otro sistema y cómo queremos fusionarlos? En el taller conjunto, se desarrolló un nuevo mapa de procesos y se aprobó por unanimidad”.
Si bien las divisiones y su interacción seguían siendo el foco de los sistemas de gestión existentes y los procesos se visualizaban en consecuencia, el mapa desarrollado en conjunto ahora se enfoca en los procesos con énfasis en las necesidades y deseos de los clientes. “Nuestro enfoque no estaba en lo que están haciendo las divisiones individuales, sino en por qué lo estamos haciendo. Nuestro enfoque principal radica en las necesidades de nuestros clientes”, concluye Pusel. “Nuestro nuevo sistema de gestión se centra en sus expectativas y requisitos y forma la base para un servicio óptimo. Al implementar esto, nuestra principal esperanza es lograr un alto nivel de satisfacción del cliente”.
